MBA财经：沃尔玛为什么如此成功？

MBA财经：沃尔玛为什么如此成功？ 长江商学院

原标题：沃尔玛为什么如此成功?|长江读书175期

【MBAChina网讯】如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。

――山姆・沃尔顿 沃尔玛创始人

沃尔玛创始人山姆・沃尔顿出生于俄克拉何马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。他用50年的时间，将一个小杂货店打造成为强大的商业帝国。现在的沃尔玛不断进驻各大城市，业务扩展到欧洲，成为世界上营业收入最多的企业之一。 为什么沃尔玛能如此成功?

今天长小江向你推荐鲁梅尔特的《好战略，坏战略》，一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品，也许它能给你答案。

为什么沃尔玛如此成功?

在开始讨论之前，鲁梅尔特在白板上写下了下面一句话，并在其周围画了一个方框框了起来――传统观点：全线折扣店所在的地方至少得有10 万人口。鲁梅尔特给讨论小组提出的问题很简单：为什么沃尔玛如此成功?

鲁梅尔特首先让比尔回答问题，他曾经在职业生涯早期做过销售。他礼节性地称赞了沃尔玛创始人山姆・沃尔顿的卓越领导力。鲁梅尔特不置可否，在白板上写下了“山姆・沃尔顿”，然后进一步提问：“沃尔顿做了哪些与众不同的事情呢?”

比尔看着白板上的方框说：“沃尔顿突破了传统观点，他把大商店的店址选在了小城镇。沃尔玛每天都有特价，利用计算机库存与物流管理系统进行存货管理。它不受工会制约，行政管理费用也很低。”

其他6位参与者用了大约30分钟时间加以补充。他们的回答五花八门，鲁梅尔特没有打断他们。鲁梅尔特鼓励他们说出细节和背景，问道：“店面规模有多大?城镇有多小?计算机物流系统是如何运作的?沃尔玛采取了哪些措施使行政管理费用如此之低呢?”

根据他们给出的各种答案，鲁梅尔特在白板上画了三个示意图。

首先，鲁梅尔特画了一个圆圈，代表一座拥有1万人口的小城镇。鲁梅尔特又在圆圈内画了一个大大的方框，表示一家面积4.5 万平方英尺的沃尔玛商店。

第二个示意图是关于物流系统的。鲁梅尔特用一个方框表示区域配送中心，用从方框内向外延伸的一条直线表示一辆卡车的行驶路径，沿途经过依托于这个区域配送中心的 150 家商店。在回来的路上，这条直线经过卖家，会带回来一批批的货物。这条直线骤然回到方框内，表示通过向外开出的卡车实现交叉配送。颜色不同的直线表示信息流动，首先从各个沃尔玛商店流向中央计算机，然后通过中央计算机将信息发送给卖家和配送中心。

最后，在讨论管理体系的时候，鲁梅尔特描绘出了区域经理每周的工作路线：周一从阿肯色州本顿维尔的沃尔玛总部出发，查访各个店面，采集并反馈各种信息，然后于周四返回本顿维尔，参加周五和周六的小组会议。后两个示意图出奇得相似，两者都揭示了高效配送的枢纽式结构。

讨论过程慢了下来。MBA的学员们已经搞清楚了大部分情况。鲁梅尔特环视了一下房间，目光扫过每一个人，说道：“如果你们在这里列举的策是沃尔玛的制胜之道，而且这个思路是在很久之前提出的，比如是在1986 年提出的，那么沃尔玛为什么能在接下来的 10 年里打败零售业巨头凯马特呢?这些策略不都是很明显的吗?真正的竞争是什么?”

真正的竞争是什么?

现场陷入了一片沉默。这个问题打破了列举事实的乐趣。他们给出的理由实际上几乎没有涉及竞争的事情，只是在泛泛地谈整个折扣零售业。总裁们和 MBA 学员们在准备整个讨论的时候应该想到这一点。

然而，鲁梅尔特已预料到他们不会这么做，因为这个案例关注的焦点不是竞争，他们关注的焦点也不是。鲁梅尔特知道会出现这种情况，这是司空见惯的。参与者们在战略培训中得到的教益，有一半都是要考虑到竞争问题，即便没有人提前告诉你这一点，你也要考虑到。

如果仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，你还没有看到事情的全貌。 无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争。有时候竞争受到阻碍，是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或者其他合法要求。但是，可能还有一些自然的因素导致竞争对手很难模仿，或者模仿起来成本很高。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿，或者由于惰性和无能而模仿不了的因素。在激烈角逐中，沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特。

凯马特原名为克瑞斯吉公司，一度是折扣零售业的领头羊。20 世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002 年，凯马特申请破产。

过了一会儿，鲁梅尔特提出了一个更具有针对性的问题：“20 世纪80 年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器，为什么沃尔玛从中得到的益处似乎多于凯马特呢?”

条形码扫描器最早用于百货超市，现在普遍应用于各行各业。大型商场从 20 世纪 80 年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，然后利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

苏珊是一位人力资源主管，她忽然兴奋了起来。单独思考一个小的策略可以引出一种想法。鲁梅尔特前一天曾经讲过“互补性”策略，她似乎看出了其中的联系，说道：“这些信息本身并不会自动具有那么大的作用。凯马特必须将这些信息运送到配送中心和供应商那里，而不得不建立一个一体化的入厂物流系统。”

“非常好!”鲁梅尔特说。他指出沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式――结构、策略、行动――都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的“最佳做法”而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好，但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况，这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。

有关沃尔玛的案例，要讨论的问题还有很多：捷足先登的优势、量化成本优势、长期性能力与知识问题、领导者的作用以及这种战略模式是否适用于城市市场。下面我们继续讨论。

由于只剩下 15 分钟了，鲁梅尔特让讨论逐渐缓和下来。他们很好地分析了沃尔玛，对此鲁梅尔特表示认同。但鲁梅尔特告诉他们，还有一件事情没讨论到，这件事情他没太弄明白，但似乎很重要，与“传统观点”有关。

鲁梅尔特在这堂课开始的时候写在白板上面的那句话：“全线折扣店所在的地方至少得有 10 万人口。”

鲁梅尔特转向比尔：“在讨论刚开始的时候，你提出沃尔顿突破了传统观点。但是传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢?”

重新定义店面

鲁梅尔特进一步引导，假设比尔扮演了某种角色：“请想象一下，你是一家沃尔玛门店的经理，在 1985 年，你对沃尔玛公司不满，觉得他们不了解你所在的小镇。你向父亲抱怨，而且他说：‘我们为什么不把这个店买下来呢?我们可以自己经营。’假设你的父亲拥有买断这家沃尔玛门店的财力，你觉得他提出的建议如何?”

比尔眨了眨眼睛，似乎对第二次被提问感到惊讶。他考虑了一会儿，然后说道：“不，这个主意不好。我们无法凭借一己之力经营好，这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分。”

鲁梅尔特转向白板，身旁便是那个被方框框起来的原则：全线折扣店所在的地方至少得有 10 万人口。鲁梅尔特重复了一遍比尔说的那句话，“这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分”，然后在“沃尔玛门店”这几个字周围画了一个圈。然后，鲁梅尔特等着有人反应过来。

幸运的是，终于有人明白他的用意了。当一个学员试图把他的发现说出来的时候，鲁梅尔特感觉到学员中间爆发出一阵恍然大悟的“哦”声，犹如一锅玉米粒爆开时发出的声音。所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由 150 家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务! 沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。如果还有人没能正确理解这一点，鲁梅尔特会继续提醒他们，直到他们理解为止。

在你明白沃尔顿对“店面”的重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。

沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络

在沃尔玛的早期阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。

凯马特长期坚持分散经营的原则，放权特门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大的自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。

如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”，这正是其潜在力量的根源所在。

凯马特由于缺乏这种视角，才会用不屑一顾的眼神看待沃尔玛，认为沃尔玛规模没有自己大，经验也不如自己丰富。

沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆・沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在 1984 年，这个系统大大突破了传统观点，令人耳目一新，这种系统也产生了极大的冲击力。

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