23年无疑仍然是各家房企大力抓成本的一年。

成本要控的住不是成本部门一家的事情，这是大家都有共识的一点，各家房企也陆续从设计、招标采购、工程等多维度思考降成本的方法，然而不少企业虽然做了很多降成本的工作，然而成本一直降不下来，甚至有的不降反增

为什么会出现这样怪异的现象呢？其实分析一下这些地产企业的管理状况就会发现，这些企业大多数在运营管理上存在这样那样的问题，导致了成本降不下去的情况，可以说，运营管理顺畅是成本控的住的前提

有人可能觉得运营管理虽然跟成本相关，但不至于成为成本控制好坏的基础，但实际上运营管理会直接影响一个公司成本的高低

我们先来看看由于运营管理不畅导致的成本增加或由此产生无效成本情况

1. 运营不盘家底造成无效成本产生

运营管理工作的前提是按时盘家底，熟悉公司的经营状况，如经营目标、现存货值、销售目标、在建面积、需拓展数量、需要融资体量等等

而部分企业的运营管理部门极少盘家底，更谈不上对自身经营情况有多熟悉，这就造成各经营维度各自为战，拓展部门玩命的拿地；工程部门使劲的建设；营销部门一出货量就开始销售，不去理会市场情况，自有项目是否会打架；融资部门不结合实际需求，不断的融资，导致大量资金趴在账上产生利息

笔者曾在一家地产企业就职，公司规模不大，老板也不重视运营管理，而是让大家各自发挥，最终考核是看各个职能是否做到最好（注意不是最优）

比如，拓展部门不用考虑公司的战略目标，只要有机会就拿地，在建项目只有四个，而手里的旧改项目有十几个，这些旧改项目迟迟无法转二级开发，但投入却一点不少，很多资金成为无法短期内带来回报的资金，适逢地产政策收紧，资金也都沉淀在无法转化的项目上，直接影响了在建二级项目的资金需求，导致尴尬的情况出现，钱花在无法产生收益的地方，而可以产生收益的项目又缺乏资金，开发无法保证。由此产生了大量的索赔、补偿等等，几个在建项目的成本如火箭般飙升

再如，同样是该公司，工程拍着胸脯跟老板保证进度，同一个分两期开发的项目，同样的业态，一期去化的可怜，工程仍然赶工建二期，结果可想而知二期同样销售不仅与其一期产品产生直接竞争，销售不容乐观，而且为了赶二期的进度，产生几百万的赶工费，同时投入资金无法变现，也造成大量资金利息的产生

这种各职能做到极致的方式在市场好的时候或许没什么问题，但在行业遇冷的时候就会产生大量的无效成本和机会成本，导致使成本直线上升

2. 计划不严肃，产生无效成本

运营管理除了要盘家底做到心中有数外，各个项目的计划管理也是重中之重，计划制定合理不仅能让项目开发顺畅，同时也能有效控制成本，甚至降低成本

运营是公司计划的主要管理部门，应该具有专业研判计划合理性的能力

某项目报的开发计划，标准层3天一层，运营部门出于老板压力没有提出反对意见，直接导致项目超常规施工，建设成本大幅提升

运营部门除了要专业的对项目提报计划进行专业研判外，也要把项目与各职能的计划协调起来，有的企业有计划管理，但仅为单维度，比如工程计划是工程计划，设计计划是设计计划，招采计划是招采计划。这就会造成各个计划不协同甚至出现计划矛盾。要施工了图纸还没出全、该招标了样品还没确定。由此导致很多工作是非正常开展，比如三遍工程、仓促招标等等，这些都会造成成本浪费和成本增加

3. 协同还是协同

运营就如同公司的大管家，遇到问题都应该想到运营，而运营也应该主动的把家里各个成员协同好

做成本的朋友可能有个感受，就是项目开发过程中一旦遇到矛盾，一般让步的都是成本，有些时候牺牲成本是对的，但很多时候却不是最优解，这个时候往往需要运营站出来，依据变化数据做出决策，是坚持成本还是成本让步

4. 牵头标准化是控成本的有效手段

运营管理部门还有个重要的职责就是要牵头做好公司的标准化工作，设计标准化、工期标准化、招标标准化等等，虽然这些标准化是由各相关部门主责，但运营部门要统筹好，一方面统筹各种标准化之间交圈，另一方面统筹标准化尽可能的最优，不以较大牺牲某一方面为代价

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既然运营管理对于成本管控来说如此的重要，那么如何做好两者之间的协同呢？

1. 房地产企业运营管理的底层逻辑

在说明如何协同之前，我们得先明白运营管理的底层逻辑

地产企业的运营管理想做好必须要有高于其他职能的思维，如果仅仅把自己看作是公司十几个职能部门之一，那运营工作是做不好的

地产运营管理的底层逻辑实际上是个闭环，如下图

运营管控的逻辑是四步闭环工作方式

第一步：根据公司未来3-5年的战略发展方向牵头制定战略规划及计划书

第二步：根据公司战略目标分解到每年的目标，组织编制年度经营计划，统筹供、存、销、投、融等方面，形成切实可行的年度经营目标

第三步：将经营目标分解到各职能、各分公司、各项目，并形成可以考核的责任书，跟每个人的考核挂钩，确保经营目标达成

第四步：过程实时监控，通过决策体系、计划体系、风险控制体系、流程体系、标准化体系、考核体系等进行工作推进，并不断的完善以上管理体系，使之更好的匹配公司发展和工作推进

2. 运营管理体系

做好运营管理，相应的管理体系是必不可少的，如果把运营部门看做公司的大脑，那么管理体系就是大脑的组成部分

2.1 计划及考核管理体系

计划管理体系的目的是为了项目计划可控、各职能工作充分交圈

2.1.1 计划编制原则

项目的计划是层层分解来的，由公司的战略规划推导出财务经营指标，分解到各项目，然后根据公司计划体系，分别将项目的里程碑节点计划、一级节点计划梳理出来，各职能结合里程碑节点计划及一级节点计划梳理出各自的工作计划，最终运营部将所有的计划结合形成项目的综合计划

2.1.2 里程碑节点计划

里程碑节点是指为了更好地实现对项目全周期的过程管控，以确保总目标能够有效达成，而在项目全周期内，选择一些非常重要的阶段性过程，及其对应的输出成果，作为阶段性控制节点，此类节点通常会由一系列的子阶段或分项工作组成。由项目里程碑节点组成的计划，即为项目里程碑节点计划

各公司在里程碑节点设置上会有所不同，主要是出于各公司不同的管理导向，但不论如何调整，有几个节点是各房企都格外重视的

① 完成规划方案设计时间

② 建设用地规划许可证获取

③ 建设工程规划许可证获取

④ 完成施工图设计时间

⑤ 项目开工时间

⑥ 基础完成时间（正负零以下）

⑦ 预售许可证获取

⑧ 开盘时间

⑨ 项目竣工时间

⑩ 交房时间

2.1.3 一级节点计划

一级节点也是强控节点，是为了完成里程碑节点而必须完成的节点，对项目开发推进影响巨大，且为项目整体层面的控制节点

例如为完成建筑工程施工许可证获取而必须完成的总承包单位确定，即为一级几点

2.1.4 二、三、四级节点计划

除里程碑节点及一级节点外，各职能部门及项目为保证里程碑节点及一级节点完成或为保证本职能或项目工作顺利推进对应的工作节点

2.1.5 综合节点计划

最简单的定义就是运营部门将以上所有的节点计划汇总，统筹起来，使之形成有机的，互相支持的可执行的工作计划，最终达到经营目标。

其核心思想是将所有的计划交圈，并形成具体的任务包的方式标准化，明确责任部门及责任人。实现以项目运营为核心，各职能串联的目的。

综合节点计划的特点有：

时间长，贯穿项目开发始末

范围广，与项目开发相关的职能都包含在内，且均紧紧围绕项目运营服务

2.1.6 计划动态监控

光有计划是远远不够的，需要在项目开发过程中随时进行监控，随时进行纠偏，保障运营节点的顺利达成

运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑分明

运营节点评估：将工作落到实处，即时评估，与考核挂钩

关键节点倒计时：每周进展通报，保证信息交圈，目标明确

2.2 决策管理体系

在项目开发过程中，有很多需要集体决策的事项，比如确定项目定位、确定项目开发细节、确定项目运营节点、确定方案等等，决策管理体系是为保证项目各阶段的决策需求，确定最佳的决策选择

决策管理体系就是梳理项目开发过程中的关键节点对应的决策事项，形成专项会议，并对会议目的、会议决策成果标准、参与决策部门人员等进行明确

如万科的运营十四项决策会机制

① 项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；

② 项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；

③ 项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。

再如龙湖的开工前三会（定位会、启动会、运营会）机制等等

同时要强调会议的刚性决策要求，即会前沟通，会中决策，避免会议议而不决，影响项目开发进度

另外，由于项目开发过程中需要决策的事项很多，会议很多，故运营部门应梳理各种会议，并对会议分级，明确各级会议的级别、参会范围、时间周期、汇报内容等信息

2.3 风险预控体系

风险预控体系目的是为了减少或避免损失，将运营风险最小化

通过监督、试别、分析、处理、复盘等步骤实时风险预控与处理

具体的方式主要有四点：

2.3.1 会议交圈

通过定期例会、不定期专项会的形式，信息交圈，及时发现问题

2.3.2 数据分析

全员数据收集整理；周报、月报、实时通报。

2.3.3 快速反应

预判或者遇到风险，快速组织跨部门专项讨论会，全面信息挖掘，快速解决

2.3.4 高效决策

通过全方位、多视角的信息整理、分析，快速高效的做出风险解决方案

2.4 流程优化及标准化管理体系

流程优化和标准化工作是运营管理部门需要一直坚持推进的工作，很多公司运营不畅，就其原因是各职能、职能与项目间分工明确，但却无法形成合理，也就是我们常说的职能壁垒严重，就如同下图

而通常企业做的是由运营去协调各子组织之间的管理，靠外部挤压得方式，使之形成整体，如下图

这种模式虽然可以解决一时之需，但非常远的办法

而流程优化和标准化是通过让大组织中的各子组织，通过自己个体标准化，与其他子组织形成有机连接，进而形成整体，这样不仅可以何为整体，且其合力会不断放大，如下图

流程优化及标准化的关键点在于明确以下方面

2.4.1 流程优化要基于公司管理现状，不可生搬硬套，头部标杆企业的流程未必适合中小型公司，要根据各企业自身的管理导向及权责进行合理设置

2.4.2 不可让流程成为推卸责任的途径，很多企业的流程是事无巨细流程都到总公司，看似强管控，其实什么都控不了，没有权利，没有责任，出问题大家担，这是典型的“懒政”要杜绝

2.4.3 流程要动态管理，对于管理能力强，科学评估好的分公司应该适当加大授权，反之，经营管理能力弱的要适当授权，不能一成不变，也不能一刀切

2.4.4 流程优化的关键之一是明确跨职能之间的交界面和上下游部门之间的交付标准，这样才能让整个组织高效的运转

3. 具体措施

3.1 强制协同

各项目必须做全面预算，全面预算是个非常好的工具，全面预算内容包含销售目标、存货盘点、货值盘点、供货情况、根据销售目标、供货情况，梳理投拓任务，根据供货、拓展情况确定资金需求以及现金流排布；预算的周期分为全周期预算、三年预算、一年预算

通过全面预算的编制，让各职能、让一二级不得不协同起来，否则成果是出不来的

同时销、产、投、融不对应的话，对公司的经营是存在极大风险或极大浪费的，如果没有这几方面的交圈和协同，很可能出现建完没法卖，卖完没后续，想投资没资金，一旦公司资金出现问题那是巨大的生存风险

同样的，如果没有较为精准的融资，大量资金没处投，那对公司来需要承担大量的资金成本

3.2 全面梳理固化工作流程

这里的流程不是审批流程，是业务办理流程，固化业务流程，流程固化的好处在于知道做什么事，每个关键节点该谁做，完成标准是什么，避免打乱仗，笔者一直认为，不要把团队队员想的太傻，同时也不能想的太聪明，让大家工作沿着唯一的通道（业务流程）推进工作是最有效的

举个例子：把两个人放到亚马逊丛林中，让一个人沿着河流走，让另外一个人穿越丛林，哪个人先走出丛林呢？毫无疑问是那个沿着河流走的，因为他不需要考虑太多，只要一直沿着河流方向走就可以了

流程图可以上自动化系统，每个项目的进展情况一目了然，在哪出了问题也能第一时间发现并应对

3.3 明确标准

让各职能梳理各自的业务，最最最重要的是明确上游输入条件的标准，因为只有业务主责部门对于上游部门输入的条件标准最明确，这样可以精确的推进工作，提高效率，便于考核

3.4 项目开发要有主线

现在很多事情一团糟的很大原因是各干各的，很多公司业务缺少主线，就是一个项目的主要工作路线，其他的业务必须以这个主线为基础向外延申，这样一二级、各职能的工作才不会出现各自为战的情况

3.5 严肃奖惩

笔者认为，所谓的狼性，在形成文化之前就是靠小鞭子逼出来的，严肃奖惩才会让团队有紧迫感

在当今这个向管理要红利的地产年代，只有通过精细化的管理才能为企业保驾护航，才能让企业健康快速的发展

而且可以说一个公司只要运营管理不畅，成本居高不下是必然，因而做好运营管理是企业真正管理好成本，有效降低成本的先决条件

运营部门无疑是这场精细化管理运动的带头者和排头兵，可以说，一个企业如果运营部门糊涂，那注定这个公司的管理是一塌糊涂的

运营人应该认清形式，拥抱挑战，借鉴标杆企业经验，结合自身发展阶段和管理导向，合理的制定管理方法，通过“计划考核管理体系”、“决策管理体系”、“风险预控体系”、“流程优化标准化体系”几个工具，把企业经营管理排头兵的角色扮演好

来源：有得管理分享汇，本文已获授权，对原作者表示感谢！