有一次，王石收到员工发来的有关公司发展建议的邮件，第二天就给该员工洋洋洒洒的七点答复。这就是万科，一家老板和员工随时可以进行沟通的公司。

12年前，万科的门户网正式上线。在主页上，你可以看到中小投资者和媒体开设“投资者园地”和“记者专区”，投资者还可以在万科周刊的网站论坛上与公司进行交流。除网上沟通外，万科设立了股东来电、来信、来访的接待程序。

万科是一家公众持股公司，因此，它将公众沟通视为胜于一切的企业格调。自1993年发行B股以来，万科参照国际通行做法，除按规定进行例行的信息披露外，坚持在每年年报、中报披露时于境内、境外分别举办业绩推介会，直接听取投资者对公司发展的意见和建议。

万科目前的第一大股东为中国华润总公司及其关联公司。事实上，万科的股权一直较分散，从1993年到2000年华润进入之前，第一大股东的持股比例从未超过10%。在万科发展的整个过程中，公司管理层起到了特殊的作用，这也是万科法人治理结构之所以被称道的原因。

跨入新世纪的时候，华润入主万科，根据当时的约定和资本市场的状况，万科拟以当时的B股市场价向华润增发B股4.5亿股。因为A、B股之间存在的价格差异，以及不同资本市场对投资价值的标准和理解的差异，投资者对该方案将给投资者和公司带来的影响的认识存在着很大的差异，最终决定放弃增发B股。

这是万科成为公众持股公司之后的一种价值观——诚信沟通意识、对中小股东利益的充分尊重。

中小投资者当然希望万科越来越好，这需要阳光的沟通体系。万科的职业经理人制度就是为了平衡大小股东之间的利益，做好沟通层。

在传统的“委托-代理”关系中，董事会往往设定一个授权限额，在一定数额以内的开支或投资由总经理拍板决定，超过限额的就由董事会或股东大会决定。万科利用“增量-存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。

这是对各方利益的均衡。“增量管理”针对的是这样一种情况：万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。这些项目的增设，可不是万科自己说了算，必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。

与此对应，“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。

用“增量-存量”决策投资决策模式，简单地明确了委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线，明晰了上下层沟通的必要性，维护了所有人的利益。

有人评价：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习。”有统计显示，1995年以前的沪、深两地上市公司共有311家，至今利润保持持续增长的仅有3家，万科就是其中之一。这和万科持之以恒的学习态度以及对伙伴的选择不无关联。

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